Dr. Katharina Vogt hat Strömungswerk 2009 gegründet und führt das Konstruktionsbüro bis heute. Ihr Tag pendelt zwischen Kundengesprächen, Projektreviews mit den Abteilungsleitern und der Frage, wie 85 Ingenieurinnen und Ingenieure mit den wachsenden Berichtspflichten Schritt halten. Als promovierte Aerodynamikerin mischt sie sich fachlich nur noch dort ein, wo es wirklich brennt.
Katharina Vogt studierte Maschinenbau mit Schwerpunkt Strömungsmechanik und promovierte in Aerodynamik. Danach arbeitete sie acht Jahre in der Aero-Abteilung eines großen Rennstalls, bis sie 2009 den Sprung in die Selbstständigkeit wagte. Ihre Gründungsthese: Mittelfeld-Teams können sich keine 200-köpfige Aero-Abteilung leisten — aber sie können Entwicklungspakete einkaufen. Der Durchbruch kam 2014 mit einem Unterboden-Redesign, das einem Kundenteam drei Zehntel pro Runde brachte.
Katharina denkt in Wirkungsketten: Jede Entscheidung muss sich am Ende in Rundenzeit oder in Auslastung ihrer Ingenieure messen lassen. Sie ist direkt, fragt lieber dreimal nach als einmal zu raten, und verlangt von sich selbst dieselbe Präzision wie von einer Fertigungszeichnung. Gleichzeitig kennt sie fast jeden im Haus mit Namen und verteidigt die Kultur des kleinen Büros gegen die Versuchung, einfach nur zu wachsen. Ihr Grundsatz: Wer den Wind formen will, darf sich nicht im Papierkram verfangen.
Heute steuert sie die Firma über ihre Führungsriege — Markus Ehrlich in der Konstruktion, Dr. Jonas Petersen in der Simulation, Tobias Brandt im Vertrieb und Petra Wilms im kaufmännischen Bereich. Ihr größtes strategisches Thema ist die Abhängigkeit vom Hauptkunden Velox Racing und die Frage, wie das Büro wächst, ohne an Qualität zu verlieren. Den KI-Assistenten Hermes sieht sie als Hebel genau dafür: Er soll Berichte, Protokolle und Reglement-Recherchen übernehmen, damit ihre Ingenieure konstruieren statt dokumentieren. Sie selbst nutzt Hermes vor allem, um sich vor Kundenterminen in Minuten einen Projektüberblick zu verschaffen.
„Drei Zehntel pro Runde entstehen nicht im Windkanal, sondern in den Köpfen meiner 85 Leute — meine Aufgabe ist, ihnen den Rücken freizuhalten.“
— Dr. Katharina Vogt, CEO
Die Berichts- und Dokumentationspflichten wachsen schneller als das Team. Statusberichte, Testprotokolle, Konformitätsnachweise — jede Woche gehen Stunden hochqualifizierter Ingenieursarbeit in Fleißarbeit verloren. Katharina rechnet gnadenlos mit: Jede Stunde Papierkram ist eine Stunde, die nicht in Rundenzeit fließt. Neue Leute einzustellen löst das Problem nicht, es skaliert es nur mit.
45 Prozent des Umsatzes hängen an einem einzigen Kunden. Wenn Velox Racing das Budget kürzt oder eine eigene Aero-Abteilung aufbaut, wackelt das ganze Haus. Katharina treibt deshalb die Diversifikation in Richtung Luftfahrt-Zulieferer voran — aber jedes Neukundenprojekt bindet genau die Kapazität, die für den Hauptkunden reserviert ist. Ein Dilemma, das sie jeden Monat neu ausbalancieren muss.
Eine Anfrage kommt rein, und bis das kalkulierte Angebot rausgeht, vergehen drei Tage. Wettbewerber antworten in 24 Stunden. Die Kalkulation liegt bei erfahrenen Ingenieuren, die dafür aus laufenden Projekten gerissen werden. Katharina hat schon Aufträge verloren, nicht weil das Angebot schlechter war, sondern weil es später kam.
Projektbesprechungen laufen ohne sauberes Protokoll. Drei Wochen später steht die Frage im Raum: Wer hatte das entschieden — und warum? Bei Reklamationen oder Rückfragen von Kunden fehlt die belastbare Entscheidungshistorie. Für Katharina ist das nicht nur lästig, sondern ein echtes Haftungs- und Vertrauensrisiko gegenüber Kunden wie Velox Racing.
Wenn das technische FIA-Reglement aktualisiert wird, landet ein 80-Seiten-PDF im Postfach. Welche der laufenden Projekte betroffen sind, muss Miriam Schuster mühsam von Hand prüfen — und bis dahin konstruiert das Team womöglich am gültigen Regelwerk vorbei. Katharina fürchtet den Tag, an dem eine übersehene Regeländerung ein fertig entwickeltes Bauteil wertlos macht.
Nach jedem Windkanal-Testtag liegen hunderte Messprotokolle vor. Die Zusammenfassung fürs Kunden-Debriefing kostet jeden Montag einen halben Tag — oft bei Franka Lorenz und Dr. Jonas Petersen gleichzeitig. Katharina sitzt dann in Debriefings, deren Unterlagen in letzter Minute fertig wurden. Für ein Büro, das Präzision verkauft, ist das ein wunder Punkt.
Dokumentations- und Berichtsaufwand pro Projekt um 40 % senken — Hermes übernimmt Erstentwürfe, Ingenieure finalisieren
Angebotsdurchlaufzeit von drei Tagen auf 24 Stunden drücken
Umsatzanteil außerhalb des Motorsports auf 20 % steigern (Luftfahrt-Zulieferindustrie)
Ein wöchentliches Geschäftsführungs-Dashboard ohne manuelle Zuarbeit etablieren
Messprotokolle eines Testtags automatisch zur Management-Zusammenfassung fürs Kunden-Debriefing verdichten
FIA-Reglement-Updates gegen laufende Projekte prüfen und betroffene Teams alarmieren
Aus einer Anfrage-E-Mail einen Kalkulationsentwurf erzeugen, den der Vertrieb finalisiert
Projektstatus, Auslastung und Budget aus verstreuten Quellen zu einem Wochenbericht zusammenführen
Freigabe-Workflow definieren — Hermes entwirft, Fachabteilung prüft, Geschäftsführung sieht nur Ausnahmen
