David Roth ist Controller bei Strömungswerk und behält die Wirtschaftlichkeit aller Entwicklungsprojekte im Blick. Er kalkuliert Festpreisprojekte nach, überwacht Stundenbudgets und baut jeden Monat das Zahlenwerk für die Geschäftsführung zusammen. Zwischen Projektauswertungen, Kostenstellenberichten und Forecast-Runden ist er der Mann, der weiß, ob sich der Windkanal-Tag wirklich gerechnet hat.
David Roth hat BWL mit Schwerpunkt Controlling studiert und danach fünf Jahre im Projektcontrolling eines Automobilzulieferers gearbeitet, wo er gelernt hat, was passiert, wenn Entwicklungsprojekte ohne saubere Nachkalkulation laufen. Es folgten drei Jahre Werkscontrolling in einem mittelständischen Maschinenbaubetrieb im Stuttgarter Raum. 2017 holte ihn Petra Wilms zu Strömungswerk, weil die Firma gewachsen war und die Festpreisprojekte mehr Steuerung brauchten als eine Excel-Liste der Geschäftsführung. Seitdem hat er das Projektcontrolling Schritt für Schritt professionalisiert.
David ist der ruhige Zahlenmensch im Haus: gründlich, skeptisch gegenüber Schätzungen und allergisch gegen das Wort ungefähr. Er stellt in Meetings die unbequemen Fragen — wie viele Stunden stecken da wirklich drin, und wer bezahlt die? Dabei ist er kein Bremser, sondern will, dass die Ingenieure ihre Freiheit behalten, ohne dass die Marge stillschweigend verdampft. Kollegen schätzen, dass er komplizierte Auswertungen in zwei klaren Sätzen erklären kann.
Heute verantwortet David die Nachkalkulation aller Entwicklungsprojekte, das monatliche Reporting an Dr. Katharina Vogt und Petra Wilms sowie die Wirtschaftlichkeitsrechnung der Windkanal-Testtage. Besonders im Blick hat er das Klumpenrisiko: Velox Racing steht für 45 Prozent des Umsatzes, und diese Abhängigkeit muss in jedem Forecast sichtbar sein. Mit dem KI-Agenten Hermes probiert er gerade aus, wie sich Projektauswertungen und Berichtstexte automatisch vorbereiten lassen, damit mehr Zeit für die eigentliche Analyse bleibt. Sein Ziel: weniger Zahlen zusammentragen, mehr Zahlen verstehen.
„Ein Rennwagen wird in Zehnteln gemessen, ein Projekt in Nachkommastellen der Marge — beides verzeiht keine Schlamperei.“
— David Roth, Controller
Jeden Monat baut David das Berichtspaket für die Geschäftsführung von Hand zusammen: Zahlen aus der Buchhaltung, Stunden aus der Zeiterfassung, Projektstände aus verschiedenen Tabellen. Das Zusammentragen und Formatieren dauert vier bis fünf Arbeitstage. Für die eigentliche Analyse — warum weicht ein Projekt ab, was bedeutet das für den Forecast — bleibt am Ende kaum Zeit. Die Kommentierung schreibt er oft abends, wenn das Haus schon leer ist.
60 Prozent des Umsatzes sind Festpreisprojekte — wenn dort die Stunden davonlaufen, zahlt Strömungswerk die Differenz selbst. David sieht Budgetüberschreitungen aber oft erst in der Nachkalkulation, wenn das Projekt schon abgeschlossen ist. Die Stundenbuchungen der Ingenieure kommen verspätet oder auf falsche Projektnummern. Er wünscht sich eine Ampel, die schon bei 70 Prozent Budgetverbrauch anschlägt statt einer Obduktion nach Projektende.
Die 40 gemieteten Windkanal-Testtage pro Jahr sind einer der größten Kostenblöcke der Firma. Ein Testtag bündelt aber oft Messungen für mehrere Projekte gleichzeitig, und die saubere Aufteilung der Kosten auf die einzelnen Aufträge ist mühsame Handarbeit mit den Protokollen von Franka Lorenz. Am Ende landet zu viel auf der Sammelkostenstelle. Damit kann niemand sagen, welches Projekt die teuren Testtage wirklich verdient hat.
Wenn Tobias Brandt eine Anfrage hereinholt, braucht die Kalkulation aktuell rund drei Tage — Wettbewerber antworten in 24 Stunden. David muss für jedes Angebot Erfahrungswerte aus alten Projekten zusammensuchen, die in Ordnern und Altdateien verstreut sind. Eine strukturierte Datenbank mit Nachkalkulationswerten existiert nicht. So wird jede Kalkulation zur Archäologie, obwohl die Firma ähnliche Projekte schon dutzendfach gerechnet hat.
Velox Racing steht für 45 Prozent des Umsatzes — das weiß im Haus jeder, aber niemand kann tagesaktuell sagen, wie sich die Abhängigkeit entwickelt. David rechnet die Kundenstruktur quartalsweise manuell aus, für die Diversifikations-Diskussionen mit Dr. Katharina Vogt ist das zu träge. Verschiebt sich ein Velox-Rahmenvertrag, merkt er die Auswirkung auf den Forecast erst Wochen später. Ein laufend aktualisiertes Kundenumsatz-Bild fehlt schlicht.
Die Ingenieure wollen wissen, was ihre Projektauswertung bedeutet — nicht nur eine Tabelle bekommen. David schreibt deshalb zu jedem Bericht erklärende Kommentare, für 15 laufende Projekte immer wieder ähnliche Texte in leicht anderer Fassung. Das ist genau die repetitive Schreibarbeit, die ihn von der echten Analyse abhält. Erste Versuche, solche Kommentar-Entwürfe von Hermes vorformulieren zu lassen, sehen vielversprechend aus.
Laufende Mitkalkulation statt später Nachkalkulation: Projektstand (Plan-Stunden vs. Ist-Stunden) wöchentlich automatisch, nicht monatlich manuell.
Monatsbericht für die Geschäftsführung in unter einer Stunde erstellen — mit HERMES als Zuarbeiter für Zusammenfassung und Kommentierung.
Eine einheitliche Projektkosten-Sicht über Konstruktion, Simulation und Versuch etablieren (eine Quelle pro Kennzahl).
Kalkulations-Bibliothek aus Altprojekten aufbauen, damit Angebote auf Ist-Daten statt Schätzungen beruhen.
Direkt betroffen — automatisierte Projektstatusberichte liefern ihm die Ist-Daten, die heute in E-Mails stecken.
Sein wichtigster Hebel — ein Kalkulationsentwurf aus der Anfrage-E-Mail plus Altprojekt-Daten verkürzt die 3-Tage-Kalkulation drastisch.
Braucht er für belastbare Erfahrungswerte („Was hat ein vergleichbares Diffusor-Projekt wirklich gekostet?").
Budgetrelevante Entscheidungen aus Projektbesprechungen landen dokumentiert bei ihm statt in Zurufen.
Interessiert an HERMES-Routinen, die Stundendaten konsolidieren, Abweichungen über Schwellwerten melden und den Monatsbericht vorformulieren.
